Los datos y la IA pueden optimizar la mejora continua

Panasonic está probando el gemba,  un método de mejora continua de los procesos de fabricación derivado del tradicional kaizen de Toyota. Se trata de un enfoque que, junto con el Internet de las cosas (IoT), el big data y la inteligencia artificial (IA), puede acelerar la industria del futuro.

La mejora continua de los procesos de fabricación forma parte del plan de acción de las empresas que buscan optimizar su rendimiento. En Japón, Toyota ha adoptado esta estrategia a través del kaizen con el fin de mejorar la productividad de las fábricas y de animar a directivos y empleados a aportar pequeños cambios diarios. Otro buque insignia japonés, Panasonic, se ha inspirado en este principio y lo ha mejorado con datos recopilados en los talleres de las plantas de producción: se trata del método bautizado como gemba.

“El gemba es un enfoque interesante que lleva a los directivos e ingenieros a estudiar de cerca lo que sucede sobre el terreno, lo más cerca posible de los procesos industriales, para identificar los problemas reales en sus fábricas”

El gemba, que se ha puesto a prueba en la fábrica de Saga, al noroeste de la isla de Kyushu, y que se ha mejorado con las aportaciones del IoT, el big data y la IA, es el activo del grupo especializado en electrónica de consumo para convertir la planta de Saga en una fábrica smart y un escaparate de la industria 4.0.

Los especialistas de Actemium, la marca de VINCI Energies dedicada el rendimiento industrial, han seguido de cerca esta iniciativa. Para Steve Bullock, responsable de Innovación de Actemium en España, “el gemba es un enfoque interesante que lleva a los directivos e ingenieros a estudiar lo que sucede sobre el terreno, lo más cerca posible de los procesos industriales, para identificar los problemas reales en sus fábricas”.

De hecho, los principios del gemba consisten precisamente en desplazarse al lugar y observar sobre el terreno cómo los trabajadores y los técnicos llevan a cabo sus tareas. En japonés, gemba significa “el verdadero lugar donde ocurren las cosas”, “el sitio donde está la realidad”. El enfoque gemba requiere la implementación de herramientas y de procesos que permitirán observar todo lo que pasa sobre el terreno para identificar los problemas y aportar las soluciones necesarias.

Geolocalizar y controlar

En la fábrica de Saga, donde un centenar de personas fabrican cámaras de seguridad, Panasonic ha instalado en el techo una cuarentena de balizas beacon para geolocalizar a los operarios y controlar sus movimientos y sus interacciones con las máquinas. El sistema permite hacer un seguimiento en tiempo real de todo lo que pasa en el taller. Los datos captados se analizan y pueden comportar modificaciones en los procesos, si por ejemplo se considera que un movimiento tiene un bajo valor añadido, o si una sucesión de acciones provoca una pérdida de tiempo o pone de manifiesto dificultades en la ejecución.

En este experimento, Panasonic ha puesto en relación lugares y máquinas reales con trabajadores también reales y herramientas digitales, como objetos conectados a Internet y la IA. Es precisamente esta conjunción la que permite acercarse al máximo a la realidad de un proceso industrial determinado para poder optimizar la configuración de las máquinas y ajustar la planificación de las operaciones.

Encontrar el equilibrio justo

Sin embargo, el objetivo de estos métodos de mejora contÍnua de los procesos no es necesariamente la automatización y la supresión de la intervención humana. En este sentido, no siempre es rentable ni resulta necesario o útil sustituir a las personas por robots, tal como se ha puesto de manifiesto en la fábrica Panasonic de Saga, que fabrica en pequeñas cantidades una gran variedad de productos por encargo.

Más del 70% de su producción corresponde a series de entre 1 y 100 unidades. Por este motivo, la fábrica debe reconfigurarse constantemente para poder adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. Además de flexible, debe poder responder a las elevadas exigencias de eficiencia, productividad y calidad.

“En nuestro caso, no estamos ante una producción a gran escala que justifique una automatización a ultranza”, explica Tomokazu Ichiriki, director del Departamento de Tecnologías de Fabricación en Panasonic. “Debemos encontrar el equilibrio justo entre el trabajo manual y la automatización, e identificar las tareas manuales que realmente vale la pena robotizar”. Gracias al análisis de los datos recopilados, “la productividad suele aumentar una media anual del 10%”, añade.

Para Steve Bullock la ventaja de los enfoques lean, kaizen o gemba es que, unidos a los conocimientos desarrollados por la marca de VINCI Energies, principalmente en la integración de automatismos, “nos permitirán seguir mejorando las soluciones que desarrollamos para nuestros clientes”.

12/03/2020