Patrick Lebrun, director general adjunto de VINCI Energies, analiza la evolución de las competencias y las actividades profesionales, así como las nuevas aspiraciones del talento joven y la forma en que las empresas deben adaptarse.
¿Cuáles son las nuevas especialidades profesionales, las nuevas competencias y los nuevos perfiles que están emergiendo o se están afianzando?
Patrick Lebrun. ¡La mitad de las profesiones que existirán dentro de diez años aún no existen! Las actividades que están emergiendo y se están consolidando son la realidad aumentada, la realidad virtual, el almacenamiento de la energía, los algoritmos cada vez más complejos, la inteligencia artificial, la explotación de big data, el procesamiento de imágenes, la hipergeolocalización… Esto implica a todas las dimensiones de VINCI Energies: la industria, llamada también « industria del futuro » o « industria 4.0 », cada vez más digital; las infraestructuras energéticas y de transporte, especialmente las redes eléctricas inteligentes o smart grids; los edificios; los equipamientos públicos; la ciudad…
Ahora bien: la tecnología, los algoritmos, lo digital, etc., carecen de sentido si no se ponen al servicio del ser humano. Precisamente para transmitir esa idea, elegimos el lema « Human Beyond Digital » para nuestra participación en el salón Viva Technology celebrado en junio del 2018 en París.
¿Cómo calificaría el mercado laboral en los principales países donde opera el grupo VINCI Energies?
P. L. La totalidad de nuestros mercados laborales están bajo presión. En primer lugar, la situación económica general está mejorando prácticamente en todas partes, lo que es una excelente noticia, y en segundo lugar, nuestros mercados están en expansión, con buenas perspectivas a largo plazo en transformación y aceleración. Es cierto que algunos países y perfiles están sometidos a una mayor presión que otros. En Suiza, los Países Bajos y Alemania hay sobreempleo. En Francia, el paro sigue siendo elevado, pero para los segmentos de empleo cualificado con un claro componente tecnológico de VINCI Energies, también hay presión en la mayoría de nuestros mercados.
Hoy en día, la remuneración ya no es el único factor que valoran los jóvenes graduados…
P. L. Así es. Hoy en día se tienen en cuenta aspectos como el ambiente y la calidad de vida en el trabajo, su contenido y el interés que reviste, los valores, el estilo de dirección, el desarrollo personal, la conciliación entre vida privada y vida profesional… Hace 30 años se pensaba en la carrera profesional. Actualmente, lo que se busca es una experiencia vital en el trabajo con la que sentirse realizado y que tenga sentido. Son aspectos fundamentales, y no solo para los más jóvenes. Pero tampoco hay que olvidar la remuneración. Es « simultáneo », si se me permite la expresión.
¿Qué cambios concretos se han producido en VINCI Energies en este aspecto?
P. L. Dedicamos grandes esfuerzos a nuestras herramientas de trabajo, nuestros locales y el desarrollo de competencias de nuestros colaboradores, así como a la dirección y gestión de nuestras empresas, cuya piedra angular es lo que llamamos su « proyecto estratégico compartido ». La dirección puramente vertical es cosa del pasado, y el talento de hoy en día espera un enfoque más participativo y colaborativo. Nuestro modelo de empresas de escala humana conectadas en red es muy favorable al desarrollo de un estilo de liderazgo del siglo xxi. Trabajar sobre ese aspecto es formular una promesa atractiva en el momento de la contratación, pero —insisto— también es mantener esa promesa: ser capaces de ofrecer trayectorias profesionales que tengan sentido, que sean motivadoras, que permitan lograr la plenitud y que tengan continuidad en el tiempo.
¿Qué lugar ocupa la mujer actualmente en VINCI Energies?
P. L. ¡Su peso es aún muy escaso (representan el 13% de todas las especialidades, funciones y niveles jerárquicos)! La feminización de nuestros equipos es uno de nuestros grandes objetivos, aunque solo sea porque las mujeres representan la mitad de la humanidad y, por lo tanto, constituyen un yacimiento de talento que sería absurdo ignorar. Además, muchos de nuestros clientes y nuestras empresas colaboradoras están avanzando en este aspecto, y no seguir sus pasos nos alejaría de ellos. Por último, no hay duda de que una mayor diversidad repercute muy positivamente en la creatividad, el crecimiento y el rendimiento de las empresas, en la calidad de vida de sus equipos, en su capacidad para superar las crisis y en su responsabilidad social.
¿Qué importancia tienen en su política de contratación las competencias no técnicas o soft skills frente a las competencias puramente técnicas?
P. L. Las competencias no técnicas son esenciales, sobre todo en las actividades de servicios en las que se trabaja en equipo y por proyectos. La capacidad de escuchar, la generosidad y la solidaridad contribuyen al desarrollo de la inteligencia colectiva. Hoy en día, ya no se puede llegar lejos con genios hiperindividualistas. De hecho, VINCI ha articulado su última campaña de contratación en torno a las soft skills, animando a aquellos que son « demasiado ambiciosos », « demasiado audaces », « demasiado creativos », « demasiado curiosos » y « demasiado generosos » a presentar una solicitud de empleo.
¡Pero, una vez más, estamos hablando de un factor « simultáneo »! En un grupo como VINCI Energies, que integra muchas tecnologías en todas sus soluciones y servicios, y opera en un contexto de aceleración de la transformación, también necesitamos un talento que esté a la vanguardia de la técnica.
Precisamente, las tecnologías, las competencias, las actividades y los mercados evolucionan constantemente y cada vez más rápido. ¿Cómo se incorpora esta dimensión a la gestión de una empresa ?
P. L. La palabra clave es agilidad, un término que nos remite a la forma de organización de VINCI Energies. Somos un grupo de 75.000 personas con un volumen de negocio que supera ampliamente los 10.000 millones de euros, pero nuestra seña de identidad, y uno de los factores clave de nuestro éxito, es haber mantenido una estructura particular, haber apostado por una flotilla de pequeños buques y no por un gran portaaviones, empresas autónomas de dimensiones humanas, flexibles, con capacidad de reacción, ágiles y muy cercanas a los clientes.
Ahí está la clave, así como en la aceleración de nuestros procesos de innovación, en la integración de nuevas formas de trabajo y de dirección, y en la relación con nuestros proveedores, igualmente muy innovadores.
Pero hay otro elemento fundamental: el desarrollo de las competencias, nuestro esfuerzo de formación continua. Nunca hasta ahora había sido tan intenso, pero no hay duda de que aún vamos a tener que emplearnos más a fondo, sirviéndonos de todas las nuevas formas de aprendizaje que vayan surgiendo. Hacer de todas nuestras empresas lugares de aprendizaje, donde cada colaborador aprenda y asimile constantemente nuevas competencias, también en el desarrollo de su labor cotidiana, es una condición esencial para nuestro éxito en el futuro.
13/12/2018
