Après une phase d’apprentissage, les grands groupes et les start-up doivent enclencher la vitesse supérieure afin d’optimiser davantage encore leur partenariat. Les marges de progression sont importantes et de bonnes pratiques émergent, note Bernhard Kirchmair, Chief Digital Officer de VINCI Energies Deutschland.
Il est loin le temps où les grands groupes et les start-up s’ignoraient ou se regardaient en chiens de faïence. Les premiers snobant royalement ce microcosme erratique, les secondes se construisant en opposition aux leaders d’un marché. Passée la période d’apprentissage, au travers notamment d’incubateurs, la relation entre ces deux mondes a réellement pris son essor voilà quatre ou cinq ans avec le développement des POC (Proof of Concept), où collaboration et prise de risque ont permis de créer de nouveaux liens.
Aujourd’hui, grands groupes et start-up ont appris à travailler ensemble. Mieux, à innover de concert. Devenus leurs clients et leurs investisseurs, les grands groupes s’inspirent des start-up pour gagner en agilité, la confiance étant l’une des clés de cette relation.
Les résultats du Baromètre 2019 de la relation start-up/grand groupe réalisé par Capgemini et Village by CA montrent ainsi une bien plus grande maturité de ce type de partenariat : 79 % des start-up et 86 % des grands groupes estiment que leur culture d’entreprise est bien comprise par l’autre partie. Par ailleurs, 73 % des grands groupes citent l’expérience utilisateur comme principal vecteur de création de valeur, devant le gain en termes d’image (55 %) et la réalisation d’un Proof Of Concept (55 %).
Points de friction
Toutefois, le baromètre relève encore quelques points de friction. A commencer par le manque de réactivité des grands groupes entre la prise de contact et la prise de décision selon 84 % des start-up, soit 18 % de plus qu’en 2018. Les grands groupes, eux, ne sont que 60 % à le penser. Les délais de paiement sont eux aussi jugés trop lents par 80 % des start-up (contre 64 % en 2018).
« Les opérationnels au sein des grands groupes essaient de faire bouger les lignes pour que la collaboration avec les start-up soit plus efficace. Cependant, côté fonctions supports (juridique, finance, achats…), il reste encore une belle marge de progression », commente Seddik Jamai, en charge du Digital Financial Services & FinTech au sein de l’entité Services financiers chez Capgemini Invent.
« Il est essentiel de faire comprendre aux dirigeants, mais aussi aux employés et notamment aux cadres intermédiaires que la coopération avec les start-up peut créer de la valeur. »
Des écarts de jugement sont également constatés dans l’équilibre de la relation : 73 % des grands groupes trouvent la relation équilibrée contre seulement 46 % des start-up (69 % en 2018).
Communication ouverte, règles claires
Comment dès lors améliorer la relation ? « La première condition passe par une communication ouverte, régulière et étroite, entre le groupe et la start-up », note Bernhard Kirchmair. Mais la communication au sein même du groupe est tout aussi primordiale, estime le Chief Digital Officer de VINCI Energies Deutschland : « Les entreprises doivent promouvoir auprès de leurs équipes leur volonté de coopérer avec les start-up, de s’engager avec elles sur les réseaux sociaux, des événements… Il est essentiel de faire comprendre aux dirigeants, mais aussi aux employés et notamment aux cadres intermédiaires que la coopération avec les start-up peut créer de la valeur. »
Deuxième condition impérative pour nouer une relation solide : « Définir dès le départ des règles de base inscrites dans un accord de partenariat : Qui décide ? Qui est le contact principal ? Quel est le niveau d’accès à la clientèle et aux activités marketing du groupe ?… », poursuit Bernhard Kirchmair.
Par exemple, au niveau organisationnel, « VINCI Energies désigne systématiquement un parrain pour chaque start-up avec laquelle nous coopérons. Cette personne ouvre les portes à la start-up au sein du groupe et constitue à la fois un lien et un médiateur entre la start-up et l’entreprise ».
Plus largement, il est conseillé de se doter d’une équipe ad hoc au sein du groupe, idéalement composée d’employés expérimentés, qui coordonne et oriente les activités de l’entreprise vers le monde des start-up, et ce, avec l’appui de capital-risqueurs ou de « business angels ».
Juste équilibre
Le grand défi est de trouver le juste équilibre entre un grand groupe parfois engoncé dans des process et une start-up prise par le temps et qui joue le pragmatisme. « L’entreprise doit arriver à évaluer le potentiel de la start-up et celle-ci générer suffisamment de revenus. »
Avant toute coopération, un grand groupe doit donc se poser les bonnes questions : comment identifier les start-up ? Lesquelles sont les mieux adaptées à une coopération avec le groupe ? Quel type d’accord de partenariat doit être mis en place ? Les réponses à ces questions, parmi d’autres, peuvent être apportées par exemple lors d’un atelier conjoint où seront définis des projets possibles, des solutions communes, des procédures, etc. « Mais l’un des principaux gages de réussite est sans nul doute la capacité à intégrer des start-up dans des projets réels nécessitant de développer une approche client et marché commune », conclut Bernhard Kirchmair.
23/07/2020
